先日社内報にあげた記事「コミットメントについて」と「その追記」というのがありまして、正直社員の皆さん向けに発信した内容ではありましたが、自分自身ももっと理解して使い慣れなきゃいけないなと思うところです。そういう意味でも自戒の念をこめて、ブログにでも残しておこうかと思いました。

以下の文章は社内報の引用です。

【社長からのおはなしです。】返信不要

本日、佐藤営業部長がお休みなので、総括は明日になるそうですので、代わりに今日は社長から一つお話しがあります。リーダーズ会議室という、責任者以上の幹部職員用に投稿したお話しです。

現在新体制で、みなさんはスタートを切り、社長は全員を、各部門長は各自の部下を、店舗責任者は店舗の部下を、フォローできるようにリーダーシップを学び、またマネジメントに挑戦してます。ただしみなさん各自が、それぞれ職位に応じた毎月の目標をコミットメントしていますが、毎月「惜しいけど未達成」という事態が発生しているのも事実です。

これは目標が高すぎるのでしょうか?

ポジティブであることは役職者の条件(先日青山では話しましたが、ポジティブといい加減は違います)です。そしてチームのフォロワーであることもリーダーの条件です。ただし、マネジメント(仕事のプロ)としては、コミットメントは絶対です。「やると決めたら命懸けでやる」というと少々大袈裟ですが、実はプロフェッショナルにとってはコミットメントは、最低条件であり、絶対条件だと言えます。単純に有言実行のことです。

では有言実行はどのようにすればできるでしょうか?
社長が知る限り、有言実行を達成するには少なくとも2つの課題があります。

一つに、嘘をつくことにならないよう、細心の注意を払い、目標とプロセス管理を精査することです。タイムマネジメント、部下の成長や技量、ツール、リソース、その他を甘く見積もらないことがどうしても必要です。
もう一つは、自分を知る、自分の実力を過大も過小もなく、妥当な水準で知るということです。一方的な理想論で計画は決して成立しません。かといって、手抜きでも達成できる目標であれば、他の人にもできると言われても仕方がないのです。

もう一度自分の立てている計画を見直してみてください。

一つ目の条件である適正な見積もりはできているでしょうか?そのための情報収集は徹底できましたか?上司や側近にいつも相談できているでしょうか??
もう一つの条件、その上で自分の実力は過小もなく過大にもならず、適正に目標設定できているでしょうか?自己ベスト更新の自己ベストはどこですか?更新のために真剣になれますか?

コミットメント=有言実行。決して安易に捉えたり使用するべき言葉ではありません。
もう一度自分やチームのコミットメントの中身について、見つめ直してみませんか?

というところまで発信してみて、さらにこのあと追記に続きます。

みなさん、おはようございます。

今日は昨日のコミットメントのお話しで、付け加えるべきだった、続きを少々したいと思います。


---コミットメントは誰がするのか?---

それは「コミットメントは誰がするのか?」ということが一つです。コミットとは、会社や自分以外の誰かにしてもらうものではありません。その逆で、会社や自分以外の誰かに向けて行うものです。

つまり、出来そうもないことなら前提としてコミットはできませんが、かといって上司のコミットの中に自分のコミットが含まれる場合がほとんどでしょうから、楽に達成できる目標設定では、上司も納得してくれません。

このコミットの最上位に社長はいます。みなさんの実力を信じ、全員の自己ベストを把握し、業績のレコードを更新する計画を立てています(もちろん失敗もしょっちゅうあります)。


---コミットは自己ベストやレコードの更新---

ここでもう一つのお話しです。もうお分かりの筈ですが、「コミットメントは自己ベストや業績レコードの更新」つまり過去に達成できていない新記録を目指すということです。

手抜きにならず、かつ非現実的な目標にならないためには、過去の自己記録や、前任者の記録、競合他社と対峙し、その更新を最低基準にセットする必要があるわけです。当然自分以外にレコード保持者がいなければ、自己ベストと対峙するでしょう。

営業部には反響成約率の現実的な上昇幅を要求し、営業部長はその要求幅に対して無謀ではなくベストを尽くせば達成できそうな計画を立ててくれます。

人事部にも採用計画とコストで経営を圧迫しない予算枠を提示し、その中で過去の採用計画のレコード更新に挑戦してくれています。


---コミットは相互理解と協働が前提---

最後に前述にも出ましたが、部署間を跨いだり、上司のコミットの中に自分のコミットが含まれることがある、というのが外せない条件であることも覚えておいてください。

歩合率に上限があるのは経理部の人件費率へのコミットと対立するでしょうし、人事部の育成計画は、店舗のコミットや個人目標とも対立する場合があるかもしれません。

つまり目標は自由に設定できるものではなく、組織やチームでのコミットメントには、協働するメンバーの間で必ず制限があるということです。これは他店舗や他部署との相互理解の必要を意味しています。


---まとめ---

まとめると、
1.全員がチームや組織に対してコミット
2.誠実な自己ベストの更新を目指す
3.他者や部署間の制限を相互理解する

をできるようになれば、このモダン大縄跳びを、足が絡まることなく、自分だけ手を抜いて飛ばない人もいなく、信頼できる仲間同士が気持ち良く、全員で飛ぶことができると思いませんか?

思い出してみてください。

-幹部研修で学び続けてること、
-自分の過去の実績やお客様からの感謝、
-仲間から受けている信頼や期待、
-この会社に入社しようとした動機、
-制限のある面接をパスしてきた経緯、
-自ら遅くまで仕事をしてしまう成長欲求、

情熱も、向上心も、成長意欲も、自分を信じる力も、業界他社や他人より強い人たちの集まりですよ。ちゃんと基準や合格ラインを無意識ながらパスしてきた人たちです。みなさんなら必ずできます。


---終わりに---

今期も8月で終了します。新しい期(第7期)を迎えるにあたり、社長や幹部で現実的かつレコードと言える目標を設定し、達成できた場合のみなさんへのリターンまでを盛り込んだ、第7期の経営計画と、運営計画を作成しようと思います。

まずは、現状の自己ベスト更新に向き合ってみてください。そのコミットメントは強制ではありません。ただし自己ベストを意識してください。

社長からのお願いと、昨日の続きでした。本日もよろしくお願いします。
あいかわらず長い文章だなと思いつつも、実際にはコミットメントの設定ルールとその意識次第で、コミットメントは生きたり死んだりするもんだというのは、経験による実感でもあります。より多くの仲間がコミットメントを誠実に意識してくれたら、全員経営だの、自走式だの言う以前に持ち場の使命感をきちんと持てるはずですし。

7/7の七夕の日の前後に、こんな社内報を社員さん向けに発信してるくらいなんで、僕もろくな社長じゃないかもしれませんが(笑)、もっとみんなが喜べる仕事をできるようにしたいというのは、自分の立場では切実な思いでもあります。今期も残すところわずかですが、経営目標はコミットメントできそうだと感じつつ、最後まであきらめることなく前進を続けたいと思います。

松田