2015年の繁忙期も終わりが見えてきて、また来月からは少しづつ通年どおりの住み替えのニーズにお応えするシーズンに戻ろうかという3月の半ばです。これまでに頭をひねり続けたこともだいたいは実を結んでくれて、成果にもつながり手ごたえを感じた繁忙期でした。

目標は権限を切り分けて、部門を整然と整理することにあったのですが、財務部門と広報部門はまだまだ僕が兼任していけるボリュームですし、担当スタッフが素直で意欲も高く本当に助かってます。

逆に営業部門と総務・人事部門、賃貸管理を軸とした派生事業部門では、熟練の部門長たちが獅子奮迅、、、とはいかないまでも、たくさんのブレイクスルーをしてもらいながら、3歩進んで2歩下がりながらも着実に制度設計通りに前進してくれてます。これらの部門に関しては、現段階で必要がなさそうなことでも、将来設計に必要になりそうなものはどんどん放り込んでいるので、正直ボリュームは相当なもんだと思いますが。

とまあおかげさまで、幹部が歯ぎしりしながら現実に向き合い、お遊びの事業ではなくコストとリターンの投資対効果を計算に入れた計画ベースで自己評価しながら、大枠の戦略目標に沿った今後の計画を立てている次第です。さらにこの先にある権限移譲のフェーズを迎えるにあたって、どこを基準に権限移譲の完了を定義するかという点については、各部門の制度の設計と改善を担当できるようになったかどうか、を基準にしていこうと考えています。

なんでもそうですが、シンプルに計画、実行、検証、改善のPDCAサイクルを繰り返す中で、その計画を含む一連のフレームワークの制度設計を監修している人が、最も再現性の高い人になります。この監修というポジションが重要で、全責任を負うポジションですし、人を最大限に有効活用する立場です。

つまりこの人が無能だと、目標達成に必要なセクションが定義されませんし、仮にセクションを切り分けても担当者を選任したり、小セクションごとの目標設定があいまいになったりと、非常に問題が多発します。まして与えられたリソースを使いこなせないとなると、正直監修している意味もないですし、制度設計なんてほど遠くなります。

もちろん監修の立場の人が、きちんと戦略目標を設定して、それに基づく必要なセクションを定義して切り分け、優先順位を定めながら適性の高い担当者を選任し、期限を定めた計画を立て遂行していくことができれば、PDCAによって精度の高い制度の改善ができますから、非常に高い再現性を持ちますし、定義の上での権限の委譲も含めた事業部の切り分けが完了したことになると思います。

現在では僕が作成していた総務・人事部の制度設計の中で、小セクションに切り分けてセクションの制度設計を担当者が自分でこなしてくれるようになり、今後は部門全体のPDCAを回していきながら、制度の改善個所を実務の中で発見することに挑戦してもらおうとしているところです。

まずは予算をもって、実行させることからしか人は育ってくれないでしょうけど、現状でもそれなりの精度を持つ、制度の改善担当を任せるには、闇雲にやらせればよいわけでもなく、構造をきちんと理解してもらい、高次の戦略目標と連動した、運用の計画を作成できる人物に担当してもらう必要があります。

ようするに高次のマネジメントや戦略に沿う運用を担当できる人とは、まずは素直に上意をくみ取り、真面目にその実現に向けて行動できる人物でなければなりません。まさに業務や会社に対する忠誠心が最も強い人物になると思います。そういう人が、責任をもって現場の制度改善に向けたPDCAを繰り返す中で、自力で発見した改善点を元に、次は自分で考えて制度設計を組み立ててくれたら、ある部門において再現性の高い人物が一人育ってくれたことになると思います。

4月以降は総務人事部のPDCAは現担当者に切り離し、次は営業部門の制度設計者候補を育成していく予定で、今から戦略作成や、小セクション構想を本人に挑戦していってもらっています。彼らにとって最も大事なのは、いかに最短で、より多くの許容範囲内の失敗を経験し、それを成果に変えていけるかなので。

ということで、7月までには営業部門をモノホンに生まれ変わらせて、「これが自走式新生モダンスタンダードだ」と言い切れるような、キレキレのチーム、組織に仕上げていこうと考えてる次第です。

仮に半年一年入院しても、勝手に成長し続ける会社になるまで、もう少し時間がかかりそうです。

松田